{"id":126381,"date":"2026-03-27T10:09:37","date_gmt":"2026-03-27T13:09:37","guid":{"rendered":"https:\/\/monitoramento.spmj.com.br\/noticias\/?p=126381"},"modified":"2026-03-27T10:09:37","modified_gmt":"2026-03-27T13:09:37","slug":"como-os-varejistas-de-sucesso-prosperam-em-tempos-dificeis","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/monitoramento.spmj.com.br\/noticias\/2026\/03\/27\/como-os-varejistas-de-sucesso-prosperam-em-tempos-dificeis\/","title":{"rendered":"Como os varejistas de sucesso prosperam em tempos dif\u00edceis"},"content":{"rendered":"

A \u00faltima d\u00e9cada tem sido solicitada para as redes de varejo dos Estados Unidos. A pandemia da Covid-19 for\u00e7ou o fechamento generalizado de lojas, fontes de abastecimento de longos dados trouxeram-se incertas e os h\u00e1bitos de compra dos clientes mudaram rapidamente, com as vendas no varejo online crescendo de 7,4% do total das vendas no varejo no quarto trimestre de 2015 para 16,4% no terceiro trimestre de 2025. Nos \u00faltimos anos, v\u00e1rios grandes varejistas declararam fal\u00eancia, incluindo\u00a0<\/span>Bargain Hunt<\/span><\/a>\u00a0,\u00a0<\/span>Big Lots<\/span><\/a>\u00a0,\u00a0<\/span>The Container Store<\/span><\/a>\u00a0,\u00a0<\/span>Eddie Bauer<\/span><\/a>\u00a0,\u00a0<\/span>Forever21<\/span><\/a>\u00a0,\u00a0<\/span>Francesca’s<\/span><\/a>\u00a0,\u00a0<\/span>Joann Fabrics<\/span><\/a>\u00a0,\u00a0<\/span>Party City<\/span><\/a>\u00a0,\u00a0<\/span>Rite Aid<\/span><\/a>\u00a0e\u00a0<\/span>Saks Global<\/span><\/a>\u00a0.<\/span><\/p>\n

Para avaliar como essas press\u00f5es afetam as redes varejistas \u2014 e como as empresas bem-sucedidas se adaptaram \u2014, analisamos o desempenho financeiro, de 2016 a 2024, das 32 empresas varejistas americanas de mercado maduro, de capital aberto, com vendas anuais de pelo menos US$ 1 bilh\u00e3o e crescimento ou queda no neg\u00f3cios entre -1% e 10%. Tamb\u00e9m entrevistamos executivos seniores atuais e ex-executivos de tr\u00eas dessas empresas.<\/span><\/p>\n

Muitas pessoas \u2014\u00a0<\/span>inclusive n\u00f3s<\/span><\/a>\u00a0\u2014 t\u00eam coletado que os varejistas precisam gerenciar uma transi\u00e7\u00e3o que ocorre \u00e0 medida que amadurecem e o crescimento das receitas desacelera para um d\u00edgito. Mas o que ainda n\u00e3o foi totalmente compreendido \u00e9 que os varejistas passam por tr\u00eas etapas em seu ciclo de vida: 1) uma fase em que a abertura de lojas f\u00edsicas continua lucrativa; 2) uma fase em que a rede de lojas est\u00e1 amplamente estabelecida, mas as receitas ainda podem crescer por meio da expans\u00e3o online; e 3) uma fase em que as oportunidades de crescimento da receita s\u00e3o limitadas, deixando a redu\u00e7\u00e3o de custos como a principal alavanca para aumentar os lucros.<\/span><\/p>\n

Este artigo explora essas tr\u00eas fases e oferece li\u00e7\u00f5es para os muitos varejistas que est\u00e3o enfrentando dificuldades para lidar com elas.<\/span><\/p>\n

Os vencedores e os perdedores<\/span><\/strong><\/h2>\n

A primeira tabela abaixo apresenta estat\u00edsticas para os 14 varejistas com retornos no mercado de a\u00e7\u00f5es superiores ao retorno anualizado do S&P 500 para o per\u00edodo de 2016 a 2024, de 12,46%, segmentados nos tr\u00eas est\u00e1gios do ciclo de vida descritos acima. Seis dos varejistas divulgam suas participa\u00e7\u00f5es no com\u00e9rcio eletr\u00f4nico. Para os demais, fornecemos estimativas com base em an\u00e1lises do setor, tend\u00eancias hist\u00f3ricas comuns ou coment\u00e1rios divulgados. N\u00e3o \u00e9 de surpreender que os varejistas que divulgam seus resultados de com\u00e9rcio eletr\u00f4nico tendam a ter uma maior propor\u00e7\u00e3o de vendas por esse canal. O segundo gr\u00e1fico compara as estat\u00edsticas resumidas desses varejistas com os aqueles cujos retornos ficaram abaixo do retorno anualizado do S&P 500 nos anos analisados.<\/span><\/p>\n

Os varejistas mais bem-sucedidos aumentaram suas receitas mais do que suas despesas (4,9% ao ano e 4,4% ao ano, respectivamente), enquanto os varejistas menos bem-sucedidos tiveram o inverso (3,0% e 3,4%, respectivamente). O impacto na taxa de crescimento do lucro anual foi significativo: um aumento de 7,1% para os varejistas bem-sucedidos contra -0,9% para os menos bem-sucedidos. Mas o impacto no desempenho no mercado de a\u00e7\u00f5es foi ainda mais significativo: um retorno m\u00e9dio de 19,8% para os varejistas bem-sucedidos contra -0,6% para os menos bem-sucedidos.<\/span><\/p>\n

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Veja mais gr\u00e1ficos da HBR em Dados e Visuais<\/span><\/a><\/span><\/p>\n<\/div>\n

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Veja mais gr\u00e1ficos da HBR em Dados e Visuais<\/span><\/i><\/a><\/span><\/p>\n<\/div>\n

Agora, vamos ver o que aprender sobre como superar com sucesso as tr\u00eas fases do ciclo de vida.<\/span><\/p>\n

1. Expanda sua rede de lojas enquanto puder<\/span><\/strong><\/h2>\n

Os cinco varejistas acima da categoria m\u00e9dia aumentaram o n\u00famero de lojas em uma m\u00e9dia de 3,7% ao ano, enquanto aumentaram a receita em uns impressionantes 7,6%. Eles aumentaram a receita e o lucro oferecendo uma combina\u00e7\u00e3o bem escolhida de pre\u00e7os baixos, excelente qualidade de produto, um amplo sortimento, lojas bem iluminadas e atraentes e um alto n\u00edvel de servi\u00e7o. Outros varejistas podem extrair algumas li\u00e7\u00f5es importantes dessas cinco empresas:<\/span><\/p>\n

Escolham em que se destacam e definam com clareza a forma de valor a ser oferecida ao cliente.<\/span><\/strong><\/h3>\n

\u00c9 claro que n\u00e3o \u00e9 poss\u00edvel destacar em todos esses aspectos; A arte do varejo reside na sele\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica dos aspectos que um varejista pode oferecer de forma consistente e que d\u00e1 aos clientes um motivo convincente para fazerem suas compras ali.<\/span><\/p>\n

A Costco, com o maior crescimento de receita do grupo, de 9,1% ao longo do per\u00edodo de oito anos, optou por competir em pre\u00e7o e qualidade do produto. Em troca disso, os clientes aceitam fazer compras em lojas austeras e de autoatendimento e adquirir produtos em embalagens grandes e a granel. Os clientes gostam dessa receita, pois a Costco cresceu de forma constante at\u00e9 se tornar a terceira maior varejista dos Estados Unidos, atr\u00e1s apenas do Walmart e da Amazon.<\/span><\/p>\n

Para compreender melhor o modelo de valor para o cliente da Costco, conversamos com Richard Galanti, diretor financeiro da empresa desde 1988 at\u00e9 sua aposentadoria em 2024. (Seus coment\u00e1rios ecoaram os do cofundador da Costco, Jim Sinegal, em\u00a0<\/span>um artigo anterior da HBR<\/span><\/a>\u00a0.) Galanti enfatizou que as prioridades da Costco s\u00e3o cuidar dos clientes, funcion\u00e1rios, fornecedores e investidores, nessa ordem. A empresa oferece aos funcion\u00e1rios benef\u00edcios generosos e anuais relativamente altos. Seus funcion\u00e1rios de loja, remunerados por hora, ganham cerca de US$ 30, contra os US$ 20 praticados no Walmart e na Target. Durante a recess\u00e3o, quando outros varejistas estavam cortando custos, a Costco concedeu aos funcion\u00e1rios aumentos maiores do que o habitual para ajud\u00e1-los a superar a crise. Como resultado da forma como trata os funcion\u00e1rios, a taxa de entrega dos funcion\u00e1rios das lojas da Costco gira em torno de 12%, contra uma m\u00e9dia do setor de cerca de 60%. Um tempo de servi\u00e7o mais longo se traduz em funcion\u00e1rios mais produtivos, melhores rela\u00e7\u00f5es com os clientes e menores custos de contrata\u00e7\u00e3o e integra\u00e7\u00e3o.<\/span><\/p>\n

Muitos varejistas procuram \u201catingir suas metas trimestrais\u201d diminuindo as horas de trabalho dos funcion\u00e1rios em regime de meio per\u00edodo no final do trimestre, a fim de redu\u00e7\u00e3o de custos. Galanti nos disse que a Costco n\u00e3o envelhece dessa forma. A empresa n\u00e3o administra seus neg\u00f3cios com o objetivo de atingir metas trimestrais. E o que os investidores pensam assim? No final de fevereiro de 2026, as a\u00e7\u00f5es da Costco foram negociadas cerca de 53 vezes o lucro acumulado. \u00c9 de se perguntar por que mais varejistas n\u00e3o s\u00e3o t\u00e3o sinceros!<\/span><\/p>\n

Mantenha-se fiel ao seu cliente principal.<\/span><\/strong><\/h3>\n

O foco inabal\u00e1vel da Costco nos atributos que seus clientes valorizam contrasta fortemente com a Foot Locker, que perdeu o boato depois que Mary Dillon assumiu o cargo de CEO em setembro de 2022. Dillon negligenciou o p\u00fablico-alvo principal da empresa \u2014 tradicionalmente homens jovens pertencentes a minorias \u2014 e, para atrair mulheres de meia-idade, lan\u00e7ou cal\u00e7ados de pre\u00e7o mais elevados que eram, em grande parte, inacess\u00edveis para sua base de clientes consolidada. O resultado foi um decl\u00ednio constante, culminando na\u00a0<\/span>aquisi\u00e7\u00e3o da Foot Locker pela Dick’s Sporting Goods<\/span><\/a>\u00a0em setembro de 2025.<\/span><\/p>\n

Saiba quando parar de abrir novas lojas ou diminuir o ritmo.<\/span><\/strong><\/h3>\n

A Costco tem reinvestido consistentemente seus lucros para a expans\u00e3o. No ano fiscal de 2025, inaugurou 27 novas lojas de atacado em todo o mundo e planeja abrir mais 30 no ano fiscal de 2026. Mas por quanto tempo essa estrat\u00e9gia poder\u00e1 continuar a investir o crescimento da receita? Uma compara\u00e7\u00e3o com o Walmart oferece uma perspectiva \u00fatil.<\/span><\/p>\n

Durante grande parte de sua hist\u00f3ria, o Walmart baseou-se na expans\u00e3o de lojas para transfer\u00eancia a receita. Isso funcionou porque cada aumento no n\u00famero de lojas gerava um aumento ainda maior na receita. No entanto, no ano fiscal de 2005 (ano encerrado em 31 de janeiro de 2005), o Walmart esbarrou em um obst\u00e1culo ao crescimento: um aumento de 16% no n\u00famero de lojas rendeu apenas um aumento de 9% na receita. A expans\u00e3o cont\u00ednua sem ganhos correspondentes \u00e0 receita at\u00e9 2015, quando\u00a0<\/span>o Walmart ajustou seu boato<\/span><\/a>\u00a0\u2014 n\u00e3o apenas suspendendo a abertura de novas lojas, mas tamb\u00e9m reduziu seu total para cerca de 10.800 lojas em todo o mundo no in\u00edcio de 2025.<\/span><\/p>\n

Observamos um padr\u00e3o consistente: as empresas costumam demorar cinco anos para perceber quando devem interromper sua expans\u00e3o. Com tantas vari\u00e1veis \u200b\u200bafetando a receita, \u00e9 f\u00e1cil presumir que uma estrat\u00e9gia de sucesso continuar\u00e1 eficaz indefinidamente.<\/span><\/p>\n

A Costco, no entanto, parece estar longe de atingir esse limite. Com 924 lojas em todo o mundo em fevereiro de 2026 \u2014 menos de um d\u00e9cimo da presen\u00e7a do Walmart \u2014, o crescimento da Costco continua robusto. Entre 2015 e 2025, um aumento de 33% no n\u00famero de lojas impulsionou um aumento not\u00e1vel de 137% na receita. Somente em 2025, um aumento de 3% no n\u00famero de lojas gerou um ganho de 8% na receita.<\/span><\/p>\n

2. Crescer online<\/span><\/strong><\/h2>\n

Enquanto a Costco e outras empresas do grupo \u201cexpans\u00e3o da rede de lojas\u201d ainda t\u00eam espa\u00e7o para crescer por meio de novas unidades, os varejistas na fase de \u201ccrescimento online\u201d em grande parte n\u00e3o t\u00eam. Para eles, o crescimento da receita e do lucro depende do fortalecimento de suas capacidades digitais.<\/span><\/p>\n

Os varejistas podem aumentar a receita online por meio de uma s\u00e9rie de iniciativas, incluindo a otimiza\u00e7\u00e3o da experi\u00eancia do usu\u00e1rio em sites e dispositivos m\u00f3veis, o fornecimento de visibilidade do estoque em tempo real, a melhoria da otimiza\u00e7\u00e3o para mecanismos de busca, a oferta da op\u00e7\u00e3o \u201ccompre online, retire na loja\u201d (BOPIS), benef\u00edcios eficientes de mercadorias, o aproveitamento de marketplaces de terceiros, como Amazon e Walmart, e o uso de programas de fidelidade e promo\u00e7\u00f5es direcionadas.<\/span><\/p>\n

O Walmart \u00e9 um exemplo de como fazer tudo isso da maneira certa. Conforme discutido anteriormente, a empresa finalmente descobriu que precisaria desacelerar a expans\u00e3o das lojas f\u00edsicas e se voltar para o com\u00e9rcio eletr\u00f4nico \u2014 uma estrat\u00e9gia que acelerou com a\u00a0<\/span>aquisi\u00e7\u00e3o da Jet.com<\/span><\/a>\u00a0em 2016. Hoje, o Walmart ocupa o segundo lugar, atr\u00e1s apenas da Amazon, em receita no varejo online.<\/span><\/p>\n

Sua ascens\u00e3o ao segundo lugar no varejo online teve in\u00edcio com a nomea\u00e7\u00e3o de Marc Lore, cofundador da Jet, como presidente e CEO do Walmart US eCommerce em setembro de 2016. Quando entrevistamos Lore, ele disse que se orgulhava de que, durante seu mandato, o Walmart implementou muitas mudan\u00e7as focadas no r\u00e1pido crescimento da receita do com\u00e9rcio eletr\u00f4nico, e que essas mudan\u00e7as promoveram um efeito surpreendente ap\u00f3s sua sa\u00edda, em janeiro de 2021. A receita online cresceu de US$ 14 bilh\u00f5es e menos de 3% das vendas totais do Walmart em 2016 para mais de US$ 150 bilh\u00f5es e 21% das vendas totais no ano fiscal de 2026. Enquanto isso, as perdas do Walmart com o com\u00e9rcio eletr\u00f4nico diminu\u00edram constantemente, essas opera\u00e7\u00f5es se tornaram lucrativas pela primeira vez no trimestre encerrado em 30 de abril de 2025. Consequentemente, o \u00edndice pre\u00e7o\/lucro do Walmart cresceu de 16,7 no final de 2015 para cerca de 40 no final de 2025, impulsionado em grande parte do seu sucesso online.<\/span><\/p>\n

Aqui est\u00e3o algumas li\u00e7\u00f5es a serem aprendidas com as iniciativas bem-sucedidas do Walmart no com\u00e9rcio eletr\u00f4nico.<\/span><\/p>\n

Defina pre\u00e7os adequados ao canal em que voc\u00ea est\u00e1 competindo.<\/span><\/strong><\/h3>\n

Um dos pilares da estrat\u00e9gia de Lore era tornar os pre\u00e7os online do Walmart mais competitivos em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 Amazon. Anteriormente, os pre\u00e7os online do Walmart provavelmente seriam correspondentes \u00e0s lojas f\u00edsicas, o que era bom para as lojas, mas p\u00e9ssimo para o neg\u00f3cio online. Lore trabalhou com as equipes das lojas do Walmart para desenvolver uma nova abordagem que fixava os pre\u00e7os online do Walmart em n\u00edveis iguais ou pr\u00f3ximos \u00e0 Amazon. Quando se manifestou sobre que isso canibalizaria as vendas nas lojas, Lore respondeu que, se o Walmart.com n\u00e3o canibalizasse as vendas nas lojas, a Amazon o faria.<\/span><\/p>\n

Racionalizar o sortimento de produtos das lojas f\u00edsicas e online.<\/span><\/strong><\/h3>\n

Em cada categoria de produtos, o com\u00e9rcio eletr\u00f4nico do Walmart adicionou itens para competir com os mais vendidos da Amazon e, por meio de aquisi\u00e7\u00f5es, incorporou expertise nessas \u00e1reas.\u00a0<\/span>Lore<\/span><\/strong>\u00a0tamb\u00e9m trabalhou com as lojas f\u00edsicas do Walmart para analisar os padr\u00f5es de compra: por exemplo, itens que custam US$ 5 ou menos vendem bem nas lojas, enquanto itens mais caros, como equipamentos e categorias especializadas, vendem melhor online. O ajuste do sortimento de acordo com essas tend\u00eancias melhorou os resultados tanto das lojas f\u00edsicas quanto do neg\u00f3cio online.<\/span><\/p>\n

Equilibre o desejo de crescimento online com os interesses de longo prazo das lojas.<\/span><\/strong><\/h3>\n

Muitas das estrat\u00e9gias online de Lore representaram um afastamento da cultura do Walmart, forjada ao longo de mais de meio s\u00e9culo de crescimento no neg\u00f3cio das lojas f\u00edsicas. Lore atribui ao l\u00edder de longa data do Walmart, Doug McMillon,\u00a0<\/span>que se aposentou do cargo de CEO<\/span><\/a>\u00a0em janeiro, o m\u00e9rito de ter promovido a colabora\u00e7\u00e3o entre as lojas e o neg\u00f3cio online durante esse per\u00edodo, proporcionando espa\u00e7o suficiente para que este \u00faltimo tivesse sucesso, mesmo que isso fosse contra a longa hist\u00f3ria de sucesso centrada nas lojas f\u00edsicas do Walmart.<\/span><\/p>\n

3. Reduzir custos<\/span><\/strong><\/h2>\n

Em\u00a0<\/span>nosso artigo anterior na HBR<\/span><\/a>\u00a0, apresentamos Ken Hicks, CEO da Foot Locker de 2011 a 2015. Durante esse per\u00edodo, a Foot Locker alcan\u00e7ou um crescimento anualizado do lucro de 23,6%, apesar de o crescimento da receita ter sido de apenas 8%. A raz\u00e3o foi que a maior parte do aumento na receita provinha de vendas mais elevadas nas lojas existentes, que normalmente s\u00e3o muito mais lucrativas do que o crescimento impulsionado pela expans\u00e3o. Hicks acreditava que essa abordagem era vi\u00e1vel j\u00e1 que a receita crescia pelo menos 2%.<\/span><\/p>\n

A taxa de crescimento dos tr\u00eas varejistas em nosso estudo que obtiveram sucesso por meio da redu\u00e7\u00e3o de custos ficou abaixo desse limite. Para eles, um crescimento significativo do lucro s\u00f3 foi poss\u00edvel por meio de uma gest\u00e3o de custos extremamente disciplinada. Aqui est\u00e3o as li\u00e7\u00f5es que podemos extrair do que elas fizeram.<\/span><\/p>\n

Reduza o n\u00famero de descontos.<\/span><\/strong><\/h3>\n

A Dillard’s, uma importante rede americana de varejo de moda de luxo e lojas de departamento, demonstra que uma gest\u00e3o disciplinada de custos pode alcan\u00e7ar. Alex Dillard, presidente da empresa, e Michelle Dillard Hobbs, diretora de cal\u00e7ados de marcas exclusivas da rede, nos contaram que, antes da pandemia, vinham adotando uma estrat\u00e9gia de crescimento que consistia em comprar mais mercadorias a cada ano, mas que terminava com descontos negativos nos produtos n\u00e3o vendidos. O fechamento de lojas em 2020, durante a pandemia de Covid-19, proporcionou um momento de reflex\u00e3o. Eles conclu\u00edram que o lucro foi mais importante do que o crescimento; assim, a partir de 2021, reduzir\u00e3o as liquida\u00e7\u00f5es ao comprar de forma mais conservadora.<\/span><\/p>\n

Reduzir o cronograma de funcionamento e a m\u00e3o de obra.<\/span><\/strong><\/h3>\n

Al\u00e9m disso, reduziram o hor\u00e1rio de funcionamento das lojas durante uma semana das 10h \u00e0s 21h para das 11h \u00e0s 20h, o que permitiu que as lojas passassem de dois turnos de funcion\u00e1rios sobrepostos para um \u00fanico, reduzindo o n\u00famero de funcion\u00e1rios de 38.000 em 2020 para 29.000 em 2021.<\/span><\/p>\n

Essas medidas melhoraram o lucro antes dos impostos dos impostos, que foram em m\u00e9dia de US$ 132 milh\u00f5es por ano entre 2016 e 2020, mas cresceram para US$ 1,1 bilh\u00e3o em 2021. Como resultado, a Dillard’s apresentou um retorno s\u00f3lido de 26,7% no mercado de a\u00e7\u00f5es no per\u00edodo de 2016 a 2024.<\/span><\/p>\n

Reaproveite o excedente de caixa de forma criteriosa.<\/span><\/strong><\/h3>\n

As opera\u00e7\u00f5es da Dillard’s geram um fluxo de caixa especial, que a empresa tem revertido para os acionistas (por meio de dividendos e da recompra de mais da metade de suas a\u00e7\u00f5es nesse per\u00edodo) e utilizado para adquirir o Longview Mall, no leste do Texas, por US$ 34 milh\u00f5es em agosto de 2025. Se isso for certo, conclu\u00edmos que a empresa continuar\u00e1 no caminho de se tornar uma varejista\/propriet\u00e1ria de im\u00f3veis. Ela n\u00e3o est\u00e1 sozinha: em janeiro de 2025, o Walmart comprou o Monroeville Mall, no oeste da Pensilv\u00e2nia, tamb\u00e9m por US$ 34 milh\u00f5es.<\/span><\/p>\n

O desempenho da Dillard \u00e9 ainda mais impressionante quando comparado ao da Nordstrom. As duas empresas compartilham muitas semelhan\u00e7as: ambas s\u00e3o redes de lojas de departamentos, fundadas como neg\u00f3cios familiares e que come\u00e7am a ser administradas por membros da fam\u00edlia. No entanto, suas abordagens estrat\u00e9gicas divergiram acentuadamente. Enquanto a Dillard’s se concentrava no controle rigoroso dos custos, a Nordstrom investia fortemente na abertura de novas lojas e em outras iniciativas de crescimento da receita.<\/span><\/p>\n

Os investimentos da Nordstrom geraram algum crescimento na receita \u2014 com m\u00e9dia de 0,4% ao ano no per\u00edodo espec\u00edfico \u2014, mas suas despesas cresceram ainda mais rapidamente, com m\u00e9dia de 0,9% ao ano. O resultado foi um padr\u00e3o de preju\u00edzos constantes, o que acabou\u00a0<\/span>levando a Nordstrom a se tornar uma empresa privada<\/span><\/a>\u00a0em 20 de maio de 2025.<\/span><\/p>\n

. . .<\/span><\/h3>\n

Reconhecer quando \u00e9 hora de passar de um est\u00e1gio do ciclo de vida da rede varejista para o pr\u00f3ximo e, em seguida, realizar uma transi\u00e7\u00e3o \u00e9 dif\u00edcil. Tanto o Walmart quanto a Dillard’s levaram cerca de cinco anos para realizar essas transi\u00e7\u00f5es.<\/span><\/p>\n

Embora alguns possam criticar o tempo que o Walmart e a Dillard’s levaram, consideramos que um per\u00edodo dessa magnitude \u00e9 muitas vezes necess\u00e1rio para que um varejista execute mudan\u00e7as estrat\u00e9gicas dessa magnitude. Considere uma abertura de novas lojas. Normalmente, leva de tr\u00eas a cinco anos para que uma loja atinja seu pleno potencial de vendas, o que significa que a administra\u00e7\u00e3o deve prever qual ser\u00e1 seu desempenho em fase de maturidade com base apenas nos resultados do primeiro ou dos dois primeiros anos.<\/span><\/p>\n

Ao mesmo tempo, novas lojas canibalizam as vendas das lojas existentes, e estimar a magnitude desse impacto \u00e9, por natureza, dif\u00edcil. Isso \u00e9 uma tend\u00eancia humana natural de persistir em estrat\u00e9gias que funcionaram por d\u00e9cadas, e fica mais f\u00e1cil compreender por que as transforma\u00e7\u00f5es em empresas como o Walmart e a Dillard’s levaram cerca de cinco anos.<\/span><\/p>\n

Reconhecemos que implementar nossas sugest\u00f5es \u00e9 muito mais f\u00e1cil na teoria do que na pr\u00e1tica, mas, como comprovam as hist\u00f3rias de sucesso, isso \u00e9 poss\u00edvel.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

A \u00faltima d\u00e9cada tem sido solicitada para as redes de varejo dos Estados Unidos. A pandemia da Covid-19 for\u00e7ou o fechamento generalizado de lojas, fontes de abastecimento de longos dados … Continuar lendo Como os varejistas de sucesso prosperam em tempos dif\u00edceis<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[44],"tags":[],"class_list":["post-126381","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-shopping-patio-higienopolis"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/monitoramento.spmj.com.br\/noticias\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/126381","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/monitoramento.spmj.com.br\/noticias\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/monitoramento.spmj.com.br\/noticias\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/monitoramento.spmj.com.br\/noticias\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/monitoramento.spmj.com.br\/noticias\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=126381"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/monitoramento.spmj.com.br\/noticias\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/126381\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":126387,"href":"https:\/\/monitoramento.spmj.com.br\/noticias\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/126381\/revisions\/126387"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/monitoramento.spmj.com.br\/noticias\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=126381"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/monitoramento.spmj.com.br\/noticias\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=126381"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/monitoramento.spmj.com.br\/noticias\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=126381"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}