A última década tem sido solicitada para as redes de varejo dos Estados Unidos. A pandemia da Covid-19 forçou o fechamento generalizado de lojas, fontes de abastecimento de longos dados trouxeram-se incertas e os hábitos de compra dos clientes mudaram rapidamente, com as vendas no varejo online crescendo de 7,4% do total das vendas no varejo no quarto trimestre de 2015 para 16,4% no terceiro trimestre de 2025. Nos últimos anos, vários grandes varejistas declararam falência, incluindo Bargain Hunt , Big Lots , The Container Store , Eddie Bauer , Forever21 , Francesca’s , Joann Fabrics , Party City , Rite Aid e Saks Global .
Para avaliar como essas pressões afetam as redes varejistas — e como as empresas bem-sucedidas se adaptaram —, analisamos o desempenho financeiro, de 2016 a 2024, das 32 empresas varejistas americanas de mercado maduro, de capital aberto, com vendas anuais de pelo menos US$ 1 bilhão e crescimento ou queda no negócios entre -1% e 10%. Também entrevistamos executivos seniores atuais e ex-executivos de três dessas empresas.
Muitas pessoas — inclusive nós — têm coletado que os varejistas precisam gerenciar uma transição que ocorre à medida que amadurecem e o crescimento das receitas desacelera para um dígito. Mas o que ainda não foi totalmente compreendido é que os varejistas passam por três etapas em seu ciclo de vida: 1) uma fase em que a abertura de lojas físicas continua lucrativa; 2) uma fase em que a rede de lojas está amplamente estabelecida, mas as receitas ainda podem crescer por meio da expansão online; e 3) uma fase em que as oportunidades de crescimento da receita são limitadas, deixando a redução de custos como a principal alavanca para aumentar os lucros.
Este artigo explora essas três fases e oferece lições para os muitos varejistas que estão enfrentando dificuldades para lidar com elas.
Os vencedores e os perdedores
A primeira tabela abaixo apresenta estatísticas para os 14 varejistas com retornos no mercado de ações superiores ao retorno anualizado do S&P 500 para o período de 2016 a 2024, de 12,46%, segmentados nos três estágios do ciclo de vida descritos acima. Seis dos varejistas divulgam suas participações no comércio eletrônico. Para os demais, fornecemos estimativas com base em análises do setor, tendências históricas comuns ou comentários divulgados. Não é de surpreender que os varejistas que divulgam seus resultados de comércio eletrônico tendam a ter uma maior proporção de vendas por esse canal. O segundo gráfico compara as estatísticas resumidas desses varejistas com os aqueles cujos retornos ficaram abaixo do retorno anualizado do S&P 500 nos anos analisados.
Os varejistas mais bem-sucedidos aumentaram suas receitas mais do que suas despesas (4,9% ao ano e 4,4% ao ano, respectivamente), enquanto os varejistas menos bem-sucedidos tiveram o inverso (3,0% e 3,4%, respectivamente). O impacto na taxa de crescimento do lucro anual foi significativo: um aumento de 7,1% para os varejistas bem-sucedidos contra -0,9% para os menos bem-sucedidos. Mas o impacto no desempenho no mercado de ações foi ainda mais significativo: um retorno médio de 19,8% para os varejistas bem-sucedidos contra -0,6% para os menos bem-sucedidos.
Agora, vamos ver o que aprender sobre como superar com sucesso as três fases do ciclo de vida.
1. Expanda sua rede de lojas enquanto puder
Os cinco varejistas acima da categoria média aumentaram o número de lojas em uma média de 3,7% ao ano, enquanto aumentaram a receita em uns impressionantes 7,6%. Eles aumentaram a receita e o lucro oferecendo uma combinação bem escolhida de preços baixos, excelente qualidade de produto, um amplo sortimento, lojas bem iluminadas e atraentes e um alto nível de serviço. Outros varejistas podem extrair algumas lições importantes dessas cinco empresas:
Escolham em que se destacam e definam com clareza a forma de valor a ser oferecida ao cliente.
É claro que não é possível destacar em todos esses aspectos; A arte do varejo reside na seleção estratégica dos aspectos que um varejista pode oferecer de forma consistente e que dá aos clientes um motivo convincente para fazerem suas compras ali.
A Costco, com o maior crescimento de receita do grupo, de 9,1% ao longo do período de oito anos, optou por competir em preço e qualidade do produto. Em troca disso, os clientes aceitam fazer compras em lojas austeras e de autoatendimento e adquirir produtos em embalagens grandes e a granel. Os clientes gostam dessa receita, pois a Costco cresceu de forma constante até se tornar a terceira maior varejista dos Estados Unidos, atrás apenas do Walmart e da Amazon.
Para compreender melhor o modelo de valor para o cliente da Costco, conversamos com Richard Galanti, diretor financeiro da empresa desde 1988 até sua aposentadoria em 2024. (Seus comentários ecoaram os do cofundador da Costco, Jim Sinegal, em um artigo anterior da HBR .) Galanti enfatizou que as prioridades da Costco são cuidar dos clientes, funcionários, fornecedores e investidores, nessa ordem. A empresa oferece aos funcionários benefícios generosos e anuais relativamente altos. Seus funcionários de loja, remunerados por hora, ganham cerca de US$ 30, contra os US$ 20 praticados no Walmart e na Target. Durante a recessão, quando outros varejistas estavam cortando custos, a Costco concedeu aos funcionários aumentos maiores do que o habitual para ajudá-los a superar a crise. Como resultado da forma como trata os funcionários, a taxa de entrega dos funcionários das lojas da Costco gira em torno de 12%, contra uma média do setor de cerca de 60%. Um tempo de serviço mais longo se traduz em funcionários mais produtivos, melhores relações com os clientes e menores custos de contratação e integração.
Muitos varejistas procuram “atingir suas metas trimestrais” diminuindo as horas de trabalho dos funcionários em regime de meio período no final do trimestre, a fim de redução de custos. Galanti nos disse que a Costco não envelhece dessa forma. A empresa não administra seus negócios com o objetivo de atingir metas trimestrais. E o que os investidores pensam assim? No final de fevereiro de 2026, as ações da Costco foram negociadas cerca de 53 vezes o lucro acumulado. É de se perguntar por que mais varejistas não são tão sinceros!
Mantenha-se fiel ao seu cliente principal.
O foco inabalável da Costco nos atributos que seus clientes valorizam contrasta fortemente com a Foot Locker, que perdeu o boato depois que Mary Dillon assumiu o cargo de CEO em setembro de 2022. Dillon negligenciou o público-alvo principal da empresa — tradicionalmente homens jovens pertencentes a minorias — e, para atrair mulheres de meia-idade, lançou calçados de preço mais elevados que eram, em grande parte, inacessíveis para sua base de clientes consolidada. O resultado foi um declínio constante, culminando na aquisição da Foot Locker pela Dick’s Sporting Goods em setembro de 2025.
Saiba quando parar de abrir novas lojas ou diminuir o ritmo.
A Costco tem reinvestido consistentemente seus lucros para a expansão. No ano fiscal de 2025, inaugurou 27 novas lojas de atacado em todo o mundo e planeja abrir mais 30 no ano fiscal de 2026. Mas por quanto tempo essa estratégia poderá continuar a investir o crescimento da receita? Uma comparação com o Walmart oferece uma perspectiva útil.
Durante grande parte de sua história, o Walmart baseou-se na expansão de lojas para transferência a receita. Isso funcionou porque cada aumento no número de lojas gerava um aumento ainda maior na receita. No entanto, no ano fiscal de 2005 (ano encerrado em 31 de janeiro de 2005), o Walmart esbarrou em um obstáculo ao crescimento: um aumento de 16% no número de lojas rendeu apenas um aumento de 9% na receita. A expansão contínua sem ganhos correspondentes à receita até 2015, quando o Walmart ajustou seu boato — não apenas suspendendo a abertura de novas lojas, mas também reduziu seu total para cerca de 10.800 lojas em todo o mundo no início de 2025.
Observamos um padrão consistente: as empresas costumam demorar cinco anos para perceber quando devem interromper sua expansão. Com tantas variáveis afetando a receita, é fácil presumir que uma estratégia de sucesso continuará eficaz indefinidamente.
A Costco, no entanto, parece estar longe de atingir esse limite. Com 924 lojas em todo o mundo em fevereiro de 2026 — menos de um décimo da presença do Walmart —, o crescimento da Costco continua robusto. Entre 2015 e 2025, um aumento de 33% no número de lojas impulsionou um aumento notável de 137% na receita. Somente em 2025, um aumento de 3% no número de lojas gerou um ganho de 8% na receita.
2. Crescer online
Enquanto a Costco e outras empresas do grupo “expansão da rede de lojas” ainda têm espaço para crescer por meio de novas unidades, os varejistas na fase de “crescimento online” em grande parte não têm. Para eles, o crescimento da receita e do lucro depende do fortalecimento de suas capacidades digitais.
Os varejistas podem aumentar a receita online por meio de uma série de iniciativas, incluindo a otimização da experiência do usuário em sites e dispositivos móveis, o fornecimento de visibilidade do estoque em tempo real, a melhoria da otimização para mecanismos de busca, a oferta da opção “compre online, retire na loja” (BOPIS), benefícios eficientes de mercadorias, o aproveitamento de marketplaces de terceiros, como Amazon e Walmart, e o uso de programas de fidelidade e promoções direcionadas.
O Walmart é um exemplo de como fazer tudo isso da maneira certa. Conforme discutido anteriormente, a empresa finalmente descobriu que precisaria desacelerar a expansão das lojas físicas e se voltar para o comércio eletrônico — uma estratégia que acelerou com a aquisição da Jet.com em 2016. Hoje, o Walmart ocupa o segundo lugar, atrás apenas da Amazon, em receita no varejo online.
Sua ascensão ao segundo lugar no varejo online teve início com a nomeação de Marc Lore, cofundador da Jet, como presidente e CEO do Walmart US eCommerce em setembro de 2016. Quando entrevistamos Lore, ele disse que se orgulhava de que, durante seu mandato, o Walmart implementou muitas mudanças focadas no rápido crescimento da receita do comércio eletrônico, e que essas mudanças promoveram um efeito surpreendente após sua saída, em janeiro de 2021. A receita online cresceu de US$ 14 bilhões e menos de 3% das vendas totais do Walmart em 2016 para mais de US$ 150 bilhões e 21% das vendas totais no ano fiscal de 2026. Enquanto isso, as perdas do Walmart com o comércio eletrônico diminuíram constantemente, essas operações se tornaram lucrativas pela primeira vez no trimestre encerrado em 30 de abril de 2025. Consequentemente, o índice preço/lucro do Walmart cresceu de 16,7 no final de 2015 para cerca de 40 no final de 2025, impulsionado em grande parte do seu sucesso online.
Aqui estão algumas lições a serem aprendidas com as iniciativas bem-sucedidas do Walmart no comércio eletrônico.
Defina preços adequados ao canal em que você está competindo.
Um dos pilares da estratégia de Lore era tornar os preços online do Walmart mais competitivos em relação à Amazon. Anteriormente, os preços online do Walmart provavelmente seriam correspondentes às lojas físicas, o que era bom para as lojas, mas péssimo para o negócio online. Lore trabalhou com as equipes das lojas do Walmart para desenvolver uma nova abordagem que fixava os preços online do Walmart em níveis iguais ou próximos à Amazon. Quando se manifestou sobre que isso canibalizaria as vendas nas lojas, Lore respondeu que, se o Walmart.com não canibalizasse as vendas nas lojas, a Amazon o faria.
Racionalizar o sortimento de produtos das lojas físicas e online.
Em cada categoria de produtos, o comércio eletrônico do Walmart adicionou itens para competir com os mais vendidos da Amazon e, por meio de aquisições, incorporou expertise nessas áreas. Lore também trabalhou com as lojas físicas do Walmart para analisar os padrões de compra: por exemplo, itens que custam US$ 5 ou menos vendem bem nas lojas, enquanto itens mais caros, como equipamentos e categorias especializadas, vendem melhor online. O ajuste do sortimento de acordo com essas tendências melhorou os resultados tanto das lojas físicas quanto do negócio online.
Equilibre o desejo de crescimento online com os interesses de longo prazo das lojas.
Muitas das estratégias online de Lore representaram um afastamento da cultura do Walmart, forjada ao longo de mais de meio século de crescimento no negócio das lojas físicas. Lore atribui ao líder de longa data do Walmart, Doug McMillon, que se aposentou do cargo de CEO em janeiro, o mérito de ter promovido a colaboração entre as lojas e o negócio online durante esse período, proporcionando espaço suficiente para que este último tivesse sucesso, mesmo que isso fosse contra a longa história de sucesso centrada nas lojas físicas do Walmart.
3. Reduzir custos
Em nosso artigo anterior na HBR , apresentamos Ken Hicks, CEO da Foot Locker de 2011 a 2015. Durante esse período, a Foot Locker alcançou um crescimento anualizado do lucro de 23,6%, apesar de o crescimento da receita ter sido de apenas 8%. A razão foi que a maior parte do aumento na receita provinha de vendas mais elevadas nas lojas existentes, que normalmente são muito mais lucrativas do que o crescimento impulsionado pela expansão. Hicks acreditava que essa abordagem era viável já que a receita crescia pelo menos 2%.
A taxa de crescimento dos três varejistas em nosso estudo que obtiveram sucesso por meio da redução de custos ficou abaixo desse limite. Para eles, um crescimento significativo do lucro só foi possível por meio de uma gestão de custos extremamente disciplinada. Aqui estão as lições que podemos extrair do que elas fizeram.
Reduza o número de descontos.
A Dillard’s, uma importante rede americana de varejo de moda de luxo e lojas de departamento, demonstra que uma gestão disciplinada de custos pode alcançar. Alex Dillard, presidente da empresa, e Michelle Dillard Hobbs, diretora de calçados de marcas exclusivas da rede, nos contaram que, antes da pandemia, vinham adotando uma estratégia de crescimento que consistia em comprar mais mercadorias a cada ano, mas que terminava com descontos negativos nos produtos não vendidos. O fechamento de lojas em 2020, durante a pandemia de Covid-19, proporcionou um momento de reflexão. Eles concluíram que o lucro foi mais importante do que o crescimento; assim, a partir de 2021, reduzirão as liquidações ao comprar de forma mais conservadora.
Reduzir o cronograma de funcionamento e a mão de obra.
Além disso, reduziram o horário de funcionamento das lojas durante uma semana das 10h às 21h para das 11h às 20h, o que permitiu que as lojas passassem de dois turnos de funcionários sobrepostos para um único, reduzindo o número de funcionários de 38.000 em 2020 para 29.000 em 2021.
Essas medidas melhoraram o lucro antes dos impostos dos impostos, que foram em média de US$ 132 milhões por ano entre 2016 e 2020, mas cresceram para US$ 1,1 bilhão em 2021. Como resultado, a Dillard’s apresentou um retorno sólido de 26,7% no mercado de ações no período de 2016 a 2024.
Reaproveite o excedente de caixa de forma criteriosa.
As operações da Dillard’s geram um fluxo de caixa especial, que a empresa tem revertido para os acionistas (por meio de dividendos e da recompra de mais da metade de suas ações nesse período) e utilizado para adquirir o Longview Mall, no leste do Texas, por US$ 34 milhões em agosto de 2025. Se isso for certo, concluímos que a empresa continuará no caminho de se tornar uma varejista/proprietária de imóveis. Ela não está sozinha: em janeiro de 2025, o Walmart comprou o Monroeville Mall, no oeste da Pensilvânia, também por US$ 34 milhões.
O desempenho da Dillard é ainda mais impressionante quando comparado ao da Nordstrom. As duas empresas compartilham muitas semelhanças: ambas são redes de lojas de departamentos, fundadas como negócios familiares e que começam a ser administradas por membros da família. No entanto, suas abordagens estratégicas divergiram acentuadamente. Enquanto a Dillard’s se concentrava no controle rigoroso dos custos, a Nordstrom investia fortemente na abertura de novas lojas e em outras iniciativas de crescimento da receita.
Os investimentos da Nordstrom geraram algum crescimento na receita — com média de 0,4% ao ano no período específico —, mas suas despesas cresceram ainda mais rapidamente, com média de 0,9% ao ano. O resultado foi um padrão de prejuízos constantes, o que acabou levando a Nordstrom a se tornar uma empresa privada em 20 de maio de 2025.
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Reconhecer quando é hora de passar de um estágio do ciclo de vida da rede varejista para o próximo e, em seguida, realizar uma transição é difícil. Tanto o Walmart quanto a Dillard’s levaram cerca de cinco anos para realizar essas transições.
Embora alguns possam criticar o tempo que o Walmart e a Dillard’s levaram, consideramos que um período dessa magnitude é muitas vezes necessário para que um varejista execute mudanças estratégicas dessa magnitude. Considere uma abertura de novas lojas. Normalmente, leva de três a cinco anos para que uma loja atinja seu pleno potencial de vendas, o que significa que a administração deve prever qual será seu desempenho em fase de maturidade com base apenas nos resultados do primeiro ou dos dois primeiros anos.
Ao mesmo tempo, novas lojas canibalizam as vendas das lojas existentes, e estimar a magnitude desse impacto é, por natureza, difícil. Isso é uma tendência humana natural de persistir em estratégias que funcionaram por décadas, e fica mais fácil compreender por que as transformações em empresas como o Walmart e a Dillard’s levaram cerca de cinco anos.
Reconhecemos que implementar nossas sugestões é muito mais fácil na teoria do que na prática, mas, como comprovam as histórias de sucesso, isso é possível.