Com a consolidação da internet e das redes sociais, a gestão de crises nas empresas deixou de se apoiar apenas em respostas automáticas. Hoje, temas sensíveis exigem transparência total, velocidade e alinhamento interno estratégico. Casos recentes mostram que a reação do público determina muitas vezes como o episódio terá de ser conduzido. As respostas exigem preparo prévio de porta-vozes e mostram a importância de fornecer informação e confiança.
A pesquisadora Carolina Terra, professora da Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo (ECA-USP), afirma que muitos danos reputacionais decorrem menos da crise e mais da forma como as empresas reagem. “Demora no retorno, tom excessivamente jurídico e tentativas de invisibilidade dos porta-vozes passam a impressão de que a empresa quer se esconder — e agravam a crise.” Segundo ela, “as pessoas esperam que o porta-voz apareça, reconheça o problema e explique o que será feito”.
A Americanas viveu isso quando, em janeiro de 2023, inconsistências bilionárias vieram à tona. “Não podia não ter resposta”, afirma a head de comunicação corporativa e sustentabilidade, Raquel Almeida. Para enfrentar a situação, a empresa montou uma sala de crise integrada, reforçou tecnologias de monitoramento e, durante um período, produziu e divulgou relatórios duas vezes ao dia. “Com picos de 2,5 mil menções em um único dia na imprensa, o período exigiu transparência imediata e mudança profunda na forma de relacionamento com jornalistas”, conta.
“Precisávamos colocar os porta-vozes com as informações disponíveis de forma muito transparente.” A Americanas ampliou o uso de sistemas para mapear dúvidas e ruídos. “É impossível dar conta sem inteligência artificial ou sistemas tecnológicos”, diz a executiva.
A crise da varejista também mobilizou o setor de auditoria, diante de suspeitas levantadas sobre envolvimento de auditores independentes nas inconsistências. “Onde estavam os auditores nesse momento?”, questiona Rogério Mota, diretor técnico do Instituto de Auditoria Independente do Brasil (Ibracon), entidade que representa a classe de profissionais responsáveis pela avaliação das demonstrações financeiras das empresas. Por se tratar de uma profissão baseada em confiança, episódios dessa natureza exigem respostas rápidas e transparentes. O primeiro movimento do instituto foi criar um comitê de crise e organizar uma estratégia de comunicação capaz de explicar ao público — de investidores a cidadãos comuns — qual é o papel do auditor e quais são seus limites de atuação. Mota lembra que o auditor é parte da engrenagem de governança, não o único responsável por detectar fraudes.
O Ibracon reagiu com a série “Mind the Gap”, a fim de esclarecer, para públicos diversos, o descompasso entre percepção pública e normas técnicas, e intensificou o diálogo com a imprensa. Crises bem conduzidas, segundo Terra, têm preparação prévia, porta-vozes treinados e transparência mesmo quando há limites legais para falar.
A preparação da mensagem é outro ponto de atenção. “Tentar ser ágil com base em um dado errado pode desviar o foco do que é crucial para a companhia”, diz Otávio Ventura, diretor da Cortex Brand. É preciso que a resposta rápida venha acompanhada de base analítica sólida, explica. A saída encontrada pela Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção (Abit) na polêmica sobre a “taxação das blusinhas”, por exemplo, foi entrar no debate público sobre o tema, que ganhou muito espaço nas redes sociais, e disputar a narrativa com fatos, pesquisas de mercado e dados de competitividade. “A defesa da isenção travestida de bom-mocismo para atender populações menos afluentes não cabe aqui”, diz o presidente da entidade, Fernando Pimentel, para quem o debate deveria focar em igualdade tributária. “Monitoramos permanentemente as redes. Conseguimos rebater distorções com fatos e contrafatos”, afirma Pimentel.
A entidade rejeita que a reputação do setor tenha sido abalada e sustenta que a indústria atende 80% das necessidades de vestuário do país, com mais de 140 mil pontos de venda. O episódio, porém, deixou lições: a necessidade de dialogar diretamente com o consumidor final — especialmente os jovens, que se informam exclusivamente pelas redes — e de investir mais em educação, transparência e monitoramento digital.
No setor de vinícolas, denúncias de trabalho análogo à escravidão e, depois, enchentes históricas exigiram reação coordenada, segundo Luciano Rebelatto, presidente do Instituto de Gestão, Planejamento e Desenvolvimento da Vitivinicultura do Estado do Rio Grande do Sul (Consevitis-RS). Após o caso envolvendo uma empresa terceirizada, o setor unificou protocolos e formalizou contratações: “Saímos de praticamente zero registros para cerca de sete mil contratações formais em dois anos”. Para Eduardo Piaia, diretor-executivo do Consevitis, o essencial foi o tom: “A cobrança das redes é intensa. Precisávamos manter a calma, reconhecer o problema e mostrar que o setor estava enfrentando a situação”.
A Cooperativa Vinícola Aurora revisou práticas e ampliou a transparência. “Foi essencial falar rapidamente e deixar claro que assumiríamos responsabilidade e correções”, afirma Rodrigo Valério, diretor de marketing. A cooperativa firmou um Termo de Ajustamento de Conduta (TAC) com o Ministério Público do Trabalho, contratou auditorias, estruturou compliance e lançou relatório de sustentabilidade. A recuperação da imagem, diz Valério, ocorreu por entregas consistentes, não por campanhas.
Na área de energia, a Enel São Paulo tem buscado antecipar ruídos com transparência ativa. O planejamento começa antes das chuvas, com conteúdos de serviço e reforço de canais. A empresa criou painel público atualizado a cada 30 minutos, publica mensalmente o plano de podas e mantém o programa Portas Abertas para jornalistas. Durante temporais, divulga vídeos em que a narrativa é feita pelos eletricistas em campo, com imagens e depoimentos de ocorrências reais. Também são enviados boletins para mais de 250 jornalistas do setor para detalhar ações emergenciais.
Em crises de grande impacto social e ambiental, como Brumadinho, a Vale aposta em evidências de mudança. “Dependemos da opinião pública para garantir a licença social para operar”, afirma Leandro Modé, diretor de comunicação da Vale. Nos anos seguintes ao rompimento da barragem, a comunicação se concentrou na prestação de contas e no acordo de reparação. “Ao mesmo tempo, a empresa iniciou um processo profundo de transformação, que resultou em uma Vale que tem hoje padrões de segurança de referência no mundo e uma cultura bastante diferente de antes”, diz Modé. Isso se refletiu em conversas amplas “para fortalecer a conexão com as pessoas e mostrar a relevância do que fazemos e, principalmente, como fazemos”.
A professora Carolina Terra ressalta que, embora a internet seja rápida para esquecer um assunto, ela também registra tudo. “O rastro digital permanece. Se a empresa não resolve o problema, quando o tema ressurgir — e ele ressurgirá — voltará sem que o público saiba qual foi o encaminhamento. Isso é ainda mais danoso.” O caminho para reconstruir confiança, diz ela, é conhecido: “Errar, reconhecer e agir. O público aceita erros; o que ele não aceita é omissão”.