Fabio Faccio, que integrou produção com fornecedores, diz que moda sustentável é caminho sem volta para mitigar impactos climáticos
Fabio Faccio, 53, ama velejar. Quando terminou a faculdade de administração em São Paulo e se deu conta que precisava aprender inglês, pensou em reunir as duas coisas em uma só tacada: passar uma temporada na Austrália e na Nova Zelândia, ex-colônias britânicas que são a meca de esportes marítimos.
Para garantir o ganha-pão na Oceania, trabalhou como entregador de pizza. Depois surgiu a oportunidade de acompanhar uma regata. Mas não do jeito que ele imaginava: foi vendedor em lojas que atendiam os velejadores porque, segundo ele, “não tinha essa competência toda” na vela.
“Eu adorei, porque não falava inglês e mesmo assim conseguia vender”, diz o atual presidente da Renner.
Em maio de 2024, a vela lhe trouxe outra experiência que jamais poderia imaginar: o resgate de moradores de Porto Alegre que ficaram ilhados, em meio às cheias históricas do rio Guaíba. A Renner, que tem sede na capital gaúcha, alugou barcos para o resgate e o próprio Faccio foi para a linha de frente, com outros amigos da vela que se tornaram voluntários.
“As cenas marcam negativamente”, diz ele, com olhos marejados. “Você deve imaginar o que eu tive que ver. Mas vamos seguir em frente. O brasileiro é forte, é resiliente, o gaúcho é um povo muito guerreiro e tem a oportunidade de reconstruir tudo melhor do que antes”, diz Faccio, que se considera um “paulucho” –filho de um gaúcho de Passo Fundo e de uma paulista de Ibitinga (radicada no Rio Grande do Sul), que nasceu e cresceu em São Paulo.
O episódio reforçou a disposição da companhia, que é a maior varejista de moda do país –dona também das redes Youcom, Camicado e do brechó on-line Repassa–, de trabalhar pela moda sustentável. Hoje, cerca de 80% das peças da Renner têm atributos de sustentabilidade (são confeccionadas com algodão certificado, viscose certificada, fio reciclado ou com menos água e componentes químicos). A meta é chegar a 100% até 2030.
Embora continue sendo uma empresa de fast-fashion –que produz moda em grande escala, de forma rápida– a Renner aprendeu com a concorrência da gigante chinesa Shein e hoje também produz sob demanda. Com isso, reduz custos, estoques, preço final e impacto ambiental, segundo Faccio.
Como o ex-trainee Fabio Faccio se sentiu assumindo a cadeira de José Galló, o ex-CEO que por 27 anos foi a cara da Renner?
É uma grande responsabilidade, tanto pela história da empresa, quanto pela do meu antecessor. A Renner completa 60 anos este ano, e faz 20 anos como a primeira corporação brasileira, a primeira empresa sem dono, sem acionista controlador ou de referência. É a primeira empresa em que, realmente, os donos são os 20 milhões de clientes, 25 mil colaboradores e mais de 130 mil acionistas. É todo um legado que eu recebi em 2019, mas que também ajudei a construir, em 26 anos de empresa. Passei metade da minha vida na Renner.
Você ficou nove meses como trainee, e depois já assumiu gerência de lojas no Rio e em São Paulo. Como foi essa experiência?
Tenho colegas da turma de trainees que estão até hoje na empresa. Pela cultura da Renner, as pessoas ficam muitos anos na companhia. Fui trainee em diferentes áreas: marketing, recursos humanos, produto, lojas, logística. Depois assumi uma loja, depois outras, depois uma região, e mais outras, depois metade do país, depois a outra metade, na sequência a operação on-line, a logística, a expansão. Depois migrei para a área de desenvolvimento de produtos, gestão de fornecedores, e só então para a presidência.
Parece que foi ontem, passou rápido. Eu amo o que eu faço. Às vezes as pessoas brigam comigo porque eu não deveria ficar tanto tempo em loja, já que tenho outras tarefas, mas eu adoro.
A maioria dos funcionários do grupo (45%) têm entre 20 e 30 anos. Como tem sido trabalhar com as novas gerações?
Havia um respeito maior à hierarquia. Mas fico feliz que a gente tenha um ambiente mais aberto hoje. Se eu aprendo com meus filhos gêmeos de seis anos, imagina se não vou aprender com um jovem de 20 que trabalha na nossa empresa.
A gente aprende comportamento, hábito que está na moda, tendência, como pensam, como consomem, o que valorizam. Para mim, que lido com o público, isso é de uma riqueza imensa. Mas eu brinco com os trainees que hoje vem tudo muito mastigadinho para eles. Antigamente, a gente tinha que buscar aprender, era preciso fazer por onde. Você tinha que ajudar quem estava em determinada posição para que essa pessoa te ensinasse, era aprender olhando e fazendo. Aprendi muito assim. Descobri que a gente só não gosta daquilo que não sabe fazer.
Hoje digo aos trainees que não fiquem parados. É muito importante ler, estudar, ampliar o repertório. Mas o aprendizado real acontece quando você coloca em prática.
No LinkedIn, consta que você trabalhou durante dez anos na Fasica Construtores Associados. Era uma empresa da família? Como foi sua trajetória lá?
Entrei aos 14 anos, como office-boy. Era a empresa do meu pai, uma pequena construtora. Meu pai me dizia: ‘Teus amigos têm mesada, mas você tem trabalho, se quiser’. Estudava meio período e depois ia trabalhar, ganhava meio salário mínimo.
Ficava chateado no começo, porque meus amigos ganhavam mais de mesada do que eu trabalhando. Mas, quando a gente saía para passear, percebia que era o único que tinha as próprias economias. Essa foi a minha primeira lição: ganhar o próprio sustento, gostar de trabalhar e ter o próprio dinheiro. Aprendi com meus pais essa ética do trabalho, do senso de realização, de se sentir bem fazendo algo útil.
Como chegou ao varejo?
Meu pai já estava pensando em aposentadoria. Eu achei que seria bom morar fora e aprender inglês. Eu praticava vela e decidi ir para a Austrália e Nova Zelândia, os grandes centros desse esporte no mundo. Mas tinha que me sustentar: comecei entregando pizza. Depois acompanhei uma regata, que deu a volta ao mundo. Eu queria estar lá competindo, mas acabei trabalhando nas lojas que vendiam artigos para os velejadores.
Eu adorei, porque eu não falava inglês, era a pessoa mais tímida do mundo, mas conseguia vender. Tinha que me desafiar para vencer a timidez e conseguir vender em uma língua que eu não dominava. Isso me fez gostar de varejo, do ambiente de loja.
Quando voltei para o Brasil, o primeiro anúncio que vi foi o de trainee da Renner, no Rio Grande do Sul. Pensei: é para mim.
O que existe de melhor e de pior em construir uma carreira em uma única grande empresa?
Talvez, para as gerações mais novas, ficar muito tempo em uma empresa possa significar comodismo, e certa restrição de experiências. Mas, por outro lado, se você fica pouco tempo em uma empresa, não constrói nada, não deixa legado. Eu acredito que tive uma sorte grande de ter as duas coisas: estou, sim, há muito tempo numa mesma empresa, mas para mim nunca foi a mesma empresa, porque foram vários ciclos muito diferentes.
Mesmo quando era gerente de loja: tem loja da Renner cujo faturamento é maior do que a maioria das empresas do Brasil, é como ser CEO de uma marca. Ser responsável por uma região é como responder por um grupo de marcas. Você muda tanto de responsabilidades, assumindo times de diferentes tamanhos e especialidades, que o trabalho nunca é o mesmo.
Você lidera a Renner em um momento em que a gigante asiática Shein cresce com um modelo de negócios disruptivo, que testa a demanda por algoritmos. O quanto a indústria da moda avançou para fazer frente a este tipo de rival?
A gente enfrentou uma concorrência desleal por muitos anos. As plataformas internacionais tinham isenção tributária, algo nunca visto em nenhum mercado do mundo. Se o seu produto traz embutida uma carga tributária equivalente a 98% do preço, enquanto o seu concorrente tem carga tributária zero, você trabalha em um cenário absurdo.
Eu também queria não pagar imposto para oferecer preço baixo. Mas como a chance disso acontecer era nula, aceleramos ações para modernizar nossos processos. Investimos em dados, em inteligência artificial, em integração com os fornecedores, na evolução dos fornecedores, em ganho de produtividade do nosso time e do time dos fornecedores, para ter um produto melhor, a um preço mais competitivo, preservando as nossas margens e a dos nossos parceiros. Hoje estamos produzindo menos e vendendo mais.
O que a Renner mudou nos seus processos?
Usamos a inteligência artificial para capturar um maior número de tendências e filtrar as principais. A partir daí, nosso time de estilistas e designers desenha as peças, que serão produzidas pelas confecções, nossas parceiras há anos. Mantivemos a maior parte da produção no Brasil pela velocidade da integração: é preciso produzir rápido para oferecer no momento certo o que é demandado. Se você produzir com muita antecedência, não vai saber quanto vai vender. Quanto mais próximo ao momento da compra, mais acerto você terá, gerando menor estoque.
Esse é o maior ativo de uma empresa de moda: muitas quebram pelo excesso ou pela falta de renovação do estoque.
Ao concentrar a operação nos principais fornecedores, é possível escalar rapidamente a produção caso a demanda esteja aumentando ou suspendê-la se a venda não corresponder. Isso elimina desperdício, sobram poucas peças para remarcação, e assim oferecemos melhor preço. Sobra de estoque gera liquidação, mas de peças que talvez ninguém queira. O legal é ter um preço bom em produto novo. Isso faz girar o estoque, gera mais caixa, é um ciclo virtuoso: ganha cliente, empresa e acionista.
Por que um consumidor deve ir à Renner em vez de comprar na Shein?
Desde o ano passado, essas plataformas começaram a pagar metade dos impostos que as outras empresas pagam. Ainda não é isonômico, não é justo. Mas agora já evoluímos tanto que, mesmo pagando o dobro do que eles pagam em impostos, o nosso preço é quase o mesmo e o produto tem mais qualidade.
Apresentamos uma geração de fluxo de caixa recorde, porque encurtamos o ciclo produtivo para produzir menos e ter o produto certo. Historicamente, as empresas produzem muito para ver o que vão vender. Agora produzimos o mais próximo possível do momento da decisão de compra da consumidora, as mulheres são 78% do nosso público. Tendo pouco estoque, toda vez que ela for à loja, vai ver novidade.
Além disso, a Renner é reconhecida como uma empresa que preza pela sustentabilidade, governança e inclusão social. Nossa cliente está consumindo moda de qualidade, a preços competitivos e que gera empregos dignos.
A sua trajetória de seis anos à frente da Renner também trouxe um desafio em particular: enfrentar as cheias no Rio Grande do Sul em maio de 2024. Nesse período, você não deixou Porto Alegre. Por quê?
Este é um tema que, mesmo daqui a muitos anos, vai mexer comigo. Na verdade, acho que mexe com todos que estavam lá.
Infelizmente, vi coisas muito tristes, acho que foi um dos piores momentos que eu já vivi. Mas, graças a Deus, também vi coisas muito boas, muita gente se ajudando, de todo lugar do Brasil, do exterior, a corrente de solidariedade que se formou foi algo muito forte, muito potente.
Todo o nosso time pode ajudar bastante. A empresa investiu R$ 50 milhões entre resgates, ajudas, financiamentos, fundos para as pessoas que perderam tudo, reconstruções, investimento em infraestrutura do Estado, mesmo sendo afetada. A gente tinha condições. Mesmo porque muita gente que perdeu tudo, perdeu família estava lá ajudando. Isso mexe muito com cada um.
Alguma história te marcou mais?
As cenas marcam negativamente. Na empresa, a gente se dividiu para fazer voluntariado. Estimulamos a ideia de cada um fazer o que podia. Teve gente que foi cozinhar, outros foram entreter as crianças, outros foram fazer triagem de roupa, outros foram carregar e descarregar mantimentos. Eu, com meus amigos da vela, ajudei nos resgates. Você deve imaginar o que eu tive que ver…
Mas vamos seguir em frente. O brasileiro é forte, é resiliente, o gaúcho é um povo muito guerreiro e tem a oportunidade de reconstruir tudo melhor do que antes. Espero que não aconteça de novo. A gente tem que trabalhar muito para mitigar esse tipo de coisa [extremos climáticos].
É preciso, sim, gerar lucro, emprego, renda, mas o crescimento das empresas deve acontecer de forma cada vez mais regenerativa, mais consciente. Nosso país precisa muito de crescimento econômico, mas precisamos também cuidar para não perder vidas, não perder a história do nosso povo, e a própria economia, nossas riquezas.
Além de causar o caos em diferentes frentes, as mudanças climáticas desafiam a indústria da moda, atrapalhando as coleções primavera-verão e outono-inverno. O que vocês têm feito para enfrentar essas variações de temperatura?
Tem dois aspectos nesse sentido. O primeiro é como conseguimos mitigar ao máximo o impacto da nossa operação, fazendo um produto que consuma menos matéria-prima, reciclado, refibrado, que venha da economia circular ou regenerativa.
A meta é oferecer produtos de qualidade, com boas margens e ainda preservar o planeta. Às vezes vemos uma polarização –lucro ou sustentabilidade–, mas a gente acredita que fazer o certo gera ainda mais resultados. Isso é definitivo.
A segunda questão é que as estações não são mais bem definidas. Em 2024, tivemos o outono mais quente da história. Chegamos ao ponto de achar ótimo se faz calor no verão e frio no inverno. No passado, havia produtos de inverno mais pesados, mas agora você não sabe mais se vai fazer muito frio. Na média, a temperatura está mais quente e existem ondas de frio.
Então a moda deve ser flexível, é preciso pensar em composição de camadas. Está calor, mas você trabalha no ar-condicionado. De repente, vem uma tempestade. Você precisa ter camadas intermediárias para lidar com isso.
O produto invernal tinha preço maior, mas agora vendemos três ou quatro peças em vez de uma ou duas. A conta fecha sem problemas. Já o consumidor busca mais flexibilidade para se vestir, peças que atendam as mudanças com conforto.
O quanto a Selic a dois dígitos atrapalha as vendas e quais são as suas expectativas para 2025 em termos de negócios?
Eu diria que neste patamar a Selic não ajuda ninguém: atrapalha o consumo, freia o crescimento, reduz investimentos. Se a gente juntar o aumento da Selic com o aumento da inflação, há uma pressão muito forte sobre o consumo. Mas temos tantas coisas positivas vindo da empresa após os investimentos dos últimos anos, que conseguimos mitigar esse fato.
Nossa expectativa é continuar crescendo em 2025, mesmo em um cenário desafiador. Somos uma empresa sem dívida, isso nos põe em um ambiente muito mais favorável. Vamos investir cerca de R$ 850 milhões este ano, a maior parte em tecnologia de inteligência artificial e expansão. Agora, em um cenário melhor, em que houvesse uma breve redução da taxa de juros, com inflação sob controle, a gente poderia fazer ainda mais.
Como deve ser a Renner em 2030?
A Renner tem tudo para ser —e trabalhamos para que ela seja— a maior e melhor marca de moda não só da América Latina, mas do hemisfério sul e, quem sabe, uma das melhores do mundo. A gente pode sim ser uma empresa brasileira referência mundial. Já somos em sustentabilidade [a empresa integra pela 10ª vez o Índice de Sustentabilidade da Dow Jones e pela 11ª vez o ISE da B3]. Há certo descrédito quando olham para empresas brasileiras, pelo tamanho do desafio do cenário atual, mas acho que, assim como outras boas empresas brasileiras, podemos ser um case mundial. Com trabalho sério, dedicado, time competente, talvez em cinco anos possamos dobrar de valor.
RAIO X – FABIO FACCIO
Idade: 53
Origem: São Paulo (SP)
Onde trabalhou: Fasica Construtores Associados, Lojas Renner
Formação: Administração
FUNDADOR COMEÇOU VENDENDO CAPAS PARA HOMENS EM 1922
A história da Renner teve início em 1922, quando Antônio Jacob Renner, descendente de alemães, abriu uma loja em Porto Alegre para vender artigos têxteis. O produto de maior sucesso era a “capa ideal”, feita em feltro impermeável, que servia para proteger da chuva e do frio tanto os cavaleiros, quanto os caixeiros-viajantes e os homens da cidade.
A ampliação do mix de produtos veio em 1940, quando a empresa passou a ser uma loja de departamentos, vendendo um pouco de tudo: eletroportáteis, bazar, artigos para presente, móveis, utensílios domésticos, artigos esportivos, cama, mesa e banho. A criação da Lojas Renner S.A. aconteceu em 1965. Dois anos depois, a varejista se tornou uma empresa de capital aberto.
Foi só em 1991 que a Renner deixou de ser uma loja de departamentos para se especializar em moda, a partir da chegada do executivo José Galló, que comandou uma reestruturação na companhia familiar. A começar pela distribuição dos produtos nas lojas: a “ala das calças” e “ala das blusas” deram lugar a segmentos como “jovem” e “casual”. O foco passou a ser o público feminino.
Partiu de Galló a “filosofia do encantamento”: não bastava satisfazer o cliente, era preciso superar as suas expectativas. A Renner foi a primeira a instalar um “encantômetro” nas lojas, um painel logo na entrada do estabelecimento em que o consumidor pode indicar o quanto ficou satisfeito ou não com o atendimento e como foi a sua experiência de compra.
Em 1994, a companhia deu início à sua expansão para fora do mercado gaúcho, com a chegada em Santa Catarina e no Paraná. Em 1997, desembarcou em São Paulo.
Ao final de 1998, a Renner deixou de ser uma empresa familiar e passou a ser subsidiária da americana J.C. Penney. Há uma forte expansão para todas as regiões do país. Mas em 2005 o grupo americano decidiu se concentrar nos Estados Unidos e vendeu todas as ações da varejista na Bolsa. Nasceu a primeira “corporation” brasileira, uma empresa sem dono.
RAIO X – LOJAS RENNER
Fundação: 1965, em Porto Alegre
Funcionários: 25 mil
Receita líquida 2024: R$ 12,7 bilhões
Marcas e empresas: Renner, Camicado, Youcom, Ashua, brechó Repassa, financeira Realize e logtech Uello
Lojas: 680, além de 3 centros de distribuição (São Paulo, Rio de Janeiro e Santa Catarina)
Presença: 26 estados do Brasil, mais Distrito Federal; Argentina (4 lojas) e Uruguai (10 lojas)
Principais concorrentes: C&A, Riachuelo, Shein e Zara
SÉRIE ENTREVISTA LIDERANÇAS DE GIGANTES DO VAREJO BRASILEIRO
A Folha deu início em 24 de março à série “Lideranças do Varejo“, com entrevistas em vídeo e texto com os presidentes de algumas das maiores redes e marketplaces do país.
As reportagens trazem um perfil das empresas, dos seus líderes e a história de algumas marcas já incorporadas ao dia a dia da população.
Entre os temas que ocupam o cotidiano dos executivos estão a queda de braço com a indústria por preços, a adaptação às legislações trabalhista, tributária e que regulamentam a logística em diferentes estados e cidades do Brasil, a adoção de evoluções tecnológicas, a procura por melhor margem de lucro e a necessidade de sentir o pulso do consumidor, para acompanhar as mudanças de comportamento que levam a novos hábitos de compras.