Renato Franklin: o maior destravamento de valor da Casas Bahia virá da logística

O plano de transformação CB25, da Casas Bahia, continua a todo vapor. A inauguração de uma megaloja flagship de 3,3 mil m², com dois andares de varejo e três de sede administrativa na última sexta-feira (14), na rua Flórida, com fachada para a Marginal Pinheiros (Zona Sul da Capital paulista), é um dos pontos para ‘voltar ao básico’, segundo Renato Franklin, CEO da varejista.

Isso inclui a mudança de nome para Grupo Casas Bahia e o retorno do slogan “Dedicação total a você”, para fazer um resgate das origens. E com direito a carro de som circulando nas imediações anunciando a novidade, bem ao estilo retrô da loja fundada há quase 70 anos em São Caetano do Sul, no ABC Paulista, para vender móveis e eletrodomésticos no carnê.

Essa volta ao básico inclui o foco em categorias do core business original, o retorno do Ponto Frio e também novas parcerias – como com a marca chinesa Oppo, de celulares. Tem também a expansão da Casas Bahia ADS (braço de retail media para pequenos lojistas que querem anunciar produtos no ecossistema da varejista ou estão no marketplace do grupo).

Além da moderna megaloja, com gestão integrada e foco na experiência do cliente, que poderá testar produtos, interagir com marcas e ter atendimento especializado (personal tech), a nova fase busca também o resgate da cultura que trouxe a Casas Bahia até o atual momento, destaca o CEO: de simplicidade, austeridade e gestão ligada à loja para ‘viver o cliente’.

Por isso, além de pontos como o alongamento da dívida, o lançamento de um fundo de investimento (FDIC) e uma oferta de ações de R$ 500 milhões para alavancar o negócio, uma das diretrizes principais do plano CB25 é a eficiência operacional e priorização do caixa.

Com redução de 54,8% no prejuízo no 4º trimestre de 2024 (de R$ 1 bilhão para R$ 452 milhões), pelos resultados divulgados no último dia 13, as ações da Casas Bahia somaram alta de 31,86% no acumulado da semana passada – o que indica o otimismo do mercado com as tendências de crescimento e rentabilidade da companhia, melhoria da margem Ebitda por cinco trimestres consecutivos e melhor fluxo de caixa livre em cinco anos (R$ 1,2 bilhões), mesmo com alavancagem alta.

Uma das responsáveis por puxar esse crescimento, aponta Franklin, é a logística, através da CBFull, dividida em cinco áreas: Fulfillment Seller, para os sellers que vendem em todos os canais do grupo; Fulfillment Multimarketplace, para vendas B2B e B2C; Full Commerce, solução personalizada de e-commerce, com criação de loja virtual em marketplace; Full Cross, de armazenagem, operação e regionalização de estoque, e Transporte Mar Aberto, de armazenagem da primeira à última milha usando a malha nacional do GCB.

“Temos a maior infraestrutura logística do Brasil, mas ainda há muita capacidade ociosa. E logística é um business de escala: quanto mais escala, mais competitivo você é. Não alocamos capital nisso, investimos o próprio retorno dos nossos negócios e assim crescemos bastante”, diz. Em 2024, o volume bruto de mercadorias movimentado na CBFull foi de R$ 1 bilhão.

Com base nisso, em 2025 o grupo planeja crescer mais de 100% nessa vertente, para se tornar líder na prestação de serviços logísticos no país. “Por isso, eu reforço sempre: o maior ‘destravamento’ de valor da companhia virá da logística”, sinaliza.

Em 2024, a Casas Bahia emitiu 1,4 milhão de cartões de crédito, vendeu 37,2 milhões de itens e fechou o ano com 108 milhões de clientes, sendo que 29 milhões deles compram pelo menos uma vez no ano. Em bate-papo com o Diário do Comércio, Franklin detalha um pouco mais o novo momento da companhia e as perspectivas para a nova loja-sede.

“Trouxemos outra referência para a Marginal além da Ponte Estaiada. Logo, todo mundo vai dizer ‘é antes da Casas Bahia’, ‘é depois da Casas Bahia’. É nosso objetivo.”

Leia a entrevista com Renato Franklin a seguir:

Diário do Comércio – A Casas Bahia pretende liderar o movimento de transformação da experiência do cliente no varejo brasileiro. Como isso se dará na nova loja?

Renato Franklin – Sendo bem transparente, as nossas megalojas, como a da Marginal Tietê e do Shopping Aricanduva, já não deixam nada a desejar para as flagships da China, que todo mundo fala que são muito modernas. Essa loja aqui eu garanto que tem mais experiência do que se vê lá fora. Esse tipo de loja vende, dá lucro e é rentável porque traz muitas experiências.

Desde vários túneis de LED, holograma para tirar foto, totens onde você pega um produto e a tela automaticamente explica o que ele faz… No Aricanduva, a gente percebeu a diferença: a expectativa era crescer 30% da receita e 7% no ticket médio, trazendo mais experiências. A gente cresceu 60% da receita e 20% no ticket. Esse investimento em experiência do cliente traz cada vez mais retorno. E junto com a omnicanalidade, claro.

Um negócio super legal que a gente tem feito hoje com inteligência artificial é o seguinte: quando um cliente navega no nosso site, olha um produto, mas não compra, é disparado um lead para o vendedor, que chama o cliente e pergunta se ele teve alguma dúvida, se quer ir à loja ver pessoalmente. Aí ele converte isso na loja, e muitas vezes com um produto ainda melhor.

 

Por que a mudança para a região da Berrini, de classe mais alta, de pessoas que trabalham nos escritórios, nas empresas do entorno e só circulam por aí durante a semana? Que público a Casas Bahia quer pegar com essa estratégia?

São duas coisas. Primeiro, a gente nota que segunda-feira é um dia forte de vendas, e você compra ou perto de casa ou perto do trabalho. Então, pegamos o fluxo grande de pessoas da estação Berrini (a poucos metros da nova loja), do terminal de ônibus. É muita gente circulando. De manhã cedo, é uma fila infinita de gente passando aqui na frente. Segundo, nessa região da Zona Sul não existe uma loja para atender a quem procura por esses produtos. Você só tem loja pequena dentro de shopping, com pouco sortimento, pouca profundidade.

Uma mega loja com profundidade, com sortimento de todos os eletrodomésticos, com todas as marcas e com móveis, você não tem. Mas a ideia é pegar esses dois públicos também no final de semana. O desafio é o final de semana: de virar destino assim como acontece com a megaloja da Marginal Tietê, que é um destino de sábado e domingo, onde as pessoas vão de carro para fazer compras.

 

E aí tem outro desafio, que é conseguir uma loja com garagem para o cliente que vem de carro. Aqui conseguimos um edifício-garagem, onde a vacância no final de semana era gigante porque atende só corporativo. Ficou uma estrutura perfeita, temos três andares de estacionamento.

Será um negócio muito bom para atender clientes, para fazer delivery… Já temos uma loja no Brooklin que faz o retira, com infraestrutura pequena. Agora, a capacidade de fazer e-commerce com retirada nessa loja aqui ficou enorme, e também vai crescer porque é tudo integrado.

 

E os clientes das classes A e B?

A gente já atende os clientes da classe A, já é líder entre a classe A. Você pega geladeira, tem 40% de share nessa classe, é muito forte. Eles compram pelo aplicativo também, o aplicativo vende, o consumidor retira ou eu entrego aqui. Então, a megaloja vai funcionar para esses clientes como last mile, funcionar como mini-hub. Porque é tudo integrado.

 

Nessa nova loja tem marcas não tão conhecidas no Brasil, como a Oppo. Fale um pouco mais dessas parcerias.

A Oppo, por exemplo, o segundo maior player da China, vende quase 100 milhões de celulares por ano. Então, é bem grande, bem relevante, topou vir para o Brasil, está chegando aqui. São celulares de qualidade e com espaço para crescer, pois há só duas marcas de grande volume, Samsung e Motorola, dominando o mercado, além da Apple. A Oppo chega como intermediária para cima, pois lá na China ela briga com a Apple e Samsung.

Então, vai crescer bastante no Brasil, assim como outras marcas, como a TCL, que chegou há pouco tempo, a gente trouxe, e hoje já é o segundo player no país, está crescendo bastante em televisão. A gente trouxe a HiSense, que está crescendo em televisão também. Em linha branca tem a Midea, começou conosco, já é muito grande. Conseguiu 8% de market share no ano passado, aí abriu a fábrica em dezembro. Então, neste ano também vai crescer bastante.

Normalmente, o player que começa faz um dígito de market share no primeiro ano. No segundo ano já vai para dois dígitos, começa a acelerar muito e dá para chegar em 20%. O mercado brasileiro é muito grande e bem receptivo a novas marcas – desde que tenha alguém falando com confiança que aquela marca é boa. E aí, como temos a maior força de vendas em loja, esse é um diferencial para novos players que querem chegar ao Brasil, como a Oppo.

 

Você disse que a logística vai dar um up, vai destravar valor na Casas Bahia. Dá para dizer que a companhia virou uma empresa mais de logística que de varejo?

Somos uma empresa de varejo, mas, obviamente, dependendo do prisma pelo qual você olha, é uma empresa de tecnologia. Porque é tanta tecnologia envolvida, são mais de mil desenvolvedores, tem bilhões de reais investidos nisso, em infraestrutura. É a mesma coisa na logística. Mas, na logística, o problema é o nosso tamanho, ela precisa ser muito grande. Então, acaba gerando oportunidade de prestar serviço para os outros. E por isso acabamos vendo essa oportunidade sem necessidade de investimento adicional. Quando se diminui o custo da operação, fica ainda mais barato para o varejo, que historicamente tem margens menores. Mas nós somos uma empresa de varejo, o negócio principal é o varejo.

 

E onde está o diferencial da logística para essa vertente crescer 100%, como anunciado?

Pela experiência do cliente. Todo mundo quer receber rápido. Outro ponto: tem novos players querendo vir para o Brasil. Eles precisam de logística, qual é o canal para poder chegar no cliente? Então a gente ajuda nisso. Eles precisam de CD, de tudo. E eu posso alugar para ele, não precisa buscar outra solução. E entregamos em todas as cidades do Brasil.

Esse é um desafio que a gente consegue vencer, somos a única varejista que está em todas as cidades do país, exceto em Fernando de Noronha. É muito diferencial, e tem oportunidade para fazer transporte para outras pessoas, nós temos caminhão que leva, ou que traz para outra base… Por isso vejo muita oportunidade, pois há muita ociosidade na cadeia.

 

Como fica o seller, o pequeno lojista, nesse contexto de logística e marketplaces?  

O nosso marketplace é focado em categorias que a gente chama de core, ou seja, em eletrodomésticos e móveis. Então, tem os sellers pequenos de móveis, tem os pequenos de portáteis, os de acessórios, tecnologia… O foco maior é eletrodomésticos e móveis, porque esse é o nosso core. Alguns produtos faz mais sentido deixar no marketplace, pois não têm tanto giro para comprar em quantidade para mil lojas. Hoje, nosso marketplace representa mais ou menos 10% das receitas. Mas há grandes negócios, indústria também. É metade eles e a outra médios e pequenos, mas vamos aumentar esse número.

 

Estão previstas outras lojas como a da Marginal Pinheiros para este ano? Quantas?

Sim, a gente vai ter outras lojas. A gente já tem três, a mega da Marginal Tietê, do Aricanduva e essa da Pinheiros. E temos outras lojas muito grandes, que faturam mais de R$ 5 milhões, que deveriam ser transformadas nesse tipo de experiência.

Todas acima de R$ 5 milhões mensais poderiam ser transformadas em megalojas, porque acaba subindo muito o nível, como aconteceu com a Aricanduva. A Aricanduva era uma loja que faturava R$ 4 milhões, foi a quase R$ 10 milhões na Black Friday, um negócio relevante. A experiência ajuda muito. Já estamos liberando várias unidades com features intermediários, que mesclam um pouco de experiência, um pouco de tecnologia, mas menos que as flagships.

Queremos fazer outras lojas nos grandes shoppings, como Interlagos, Osasco, que são lojas que deveriam ter o modelo de experiência. Mas o ponto é disciplina de inovação de capital, então vamos fazer de forma muito gradativa, pontualmente, uma unidade de cada vez. Porque nosso plano é continuar entregando melhoria a cada trimestre, para chegar ao fim do ano como uma companhia que consegue ser rentável mesmo no cenário de juros em que estamos vivendo.